[摘  要] 高校后勤改革既要遵循市场经济规律，充分考虑其后勤服务产品的本质特征，也要体现高校后勤公益性特征保证校园稳定，还要尽力做到后勤各业务部门收支平衡，确保后勤事业高质量可持续发展。改革要抓住后勤服务产品价格调整与成本实际存在的“不同步”、师生对美好后勤服务需求的发生成本与学校对后勤部门的经费投入“不匹配”这两个核心问题，处理好学校与后勤部门的经济关系，采取有效措施，只有这样才能确保改革取得实效，推动后勤事业高质量发展。

[关键词] 高校；后勤服务产品；成本；价格；高质量

近年来，随着一流大学和一流学科建设的推进，全国高校之间的竞争接近白热化，高校向后勤改革要动力要活力的要求明显加速。如何以较低投入换取高校后勤的稳定运行和可持续发展应该是后勤改革者必须准确把握的核心问题，各级教育行政管理部门、国家和地方教育后勤协会都应高度关注和深入研究这个问题。

作为 2018 年以来全程参与了兰州大学新一轮后勤改革的实践者，笔者认为，随着社会主义市场经济体系的完善和高校后勤社会化的日趋成熟，高校后勤服务产品大部分已成为私人产品的属性进一步明显，但因高校后勤服务场所处于校园内的特殊性和消费群体的相对固定性，后勤服务产品的定价具有较强的稳定性，高校后勤服务产品又呈现出了一些准公共产品的属性。大部分高校的后勤改革没有很好地抓住后勤服务产品的本质属性，也没有认清后勤服务产品价格体系在后勤改革中的重要作用，不乏存在就改革谈改革、就机构设置谈机构

设置，甚至为改革而改革或者通过改革回避矛盾和问题的情况，距离中央提出的实现高质量发展的目标还有较大差距，需要引起高校管理者的高度重视。

一、近几年自办后勤的现状

（一）后勤改革主要方向

近年来的高校后勤改革，大部分高校是把直接面向师生服务的后勤服务经营业务通过购买服务的方式交给专门的社会企业来承担，使高校后勤社会化工作得到快速推进，学校后勤部门逐步调整为后勤管理，代表学校对引入社会企业进行监督的职责，较为彻底地从办后勤转变为管后勤，似乎很大程度上成为市场工商、物价、卫生等政府部门在校园内的延伸。还有少部分高校只是把负责后勤管理和经营运行的“甲乙方”进行了合并，实现了一体化高效运行，成为融水电暖气基础保障、服务经营、管理监督于一身的职能部门，其职能庞杂、体量庞大、员工流动性强、管理难度大、核算要求准，往往是学校除直属附属医院外体量最大的职能部门。前者可以称之为“管理型后勤部门”，后者可以称之为“一体化运行的大后勤部门”。同时，随着国家对校属企业“清理整顿正风瘦身”改革的推进，很多具有法人资格的后勤服务公司近年也做了较大幅度的调整，注销和合并者较多，此类后勤部门又恢复到了购买社会服务或者自办模式。

（二）高校后勤服务产品的属性

实行一体化运行的大后勤部门承担的职能主要涵盖以下方面：水电暖气各类设施设备的运行服务和维修、各类教学楼体育场馆物业保洁和设施设备管理维护、校园环境绿化与保洁、各类实验楼办公楼物业保洁、教职工和学生公寓物业服务、师生就餐服务、校内宾馆和文创产品经营、校区间通勤车运行和公务用车运营、校园内出租房屋管理（含超市）、各类维修工程管理、节能管理等工作。这些工作形成的后勤服务产品体现为：水电暖气供应与维护、校舍工程维修、设施设备维护保养、绿化环卫、楼宇保洁、垃圾清运、饭菜、开水、洗浴、洗涤、乘车、安全值班、会议服务、文创产品等。部分专家认为后勤服务产品都应纳入私人产品范畴，因为就供给来讲这些服务是市场完全可以提供的、竞争也是十分充分的，高校后勤社会化意味着完全按照经济规律来管理后勤，意味着全盘市场化；也有部分专家认为这些产品应是准公共产品或 者基本私人产品，因为就产品定价权来讲，价格主要是由校方决定的，供给方无法按照供需市场来调整，它的价格形成机制与市场经济要求不完全契合。^[1-3]认识上的模糊导致高校后勤部门的服务保障、经营、管理监督等任务艰巨而繁重，学校既希望后勤工作是学校稳定运行的大后方，又希望以较小的投入维持高质量的后勤运行和发展，师生能享受到公平实惠且高品质的后勤服务，还希望后勤工作要发挥好服务育人的作用，这之间本身就存在着矛盾。

（三）自办后勤的主要特点

一是定位时有模糊。学校各方、师生、后勤自己对哪些业务是保障、哪些业务是经营都十分模糊。履行运营服务职能时，它像大学的二级学院，自主性十分突出；代表学校履行管理职能和进行内部管理时，它又像机关职能部门，具有较强的行政管理色彩。工作任务重时学校认为后勤工作是保障；运行稳定时认为后勤工作是经营。

二是内部自我管理任务非常艰巨。包括全面预算管理、成本核算管理、物资采供与内部控制管理，聘用制员工劳资管理，员工考核与绩效管理，资金统筹，服务质量监督管理等，政策属性极强，自我管理任务重，管理风险较高。

三是廉政风险高。后勤部门人财物场地管理权力集中，有显性的有隐形的、有大权力有小权力，监督面广，难度高，因此高校后勤已成为社会关注的高风险岗位。

四是师生意见大、学校要求高。师生认为自己是花钱买服务，后勤各业务部门就应当提供物有所值的服务产品，可师生体量大必然“众口难调”，满足不了个性化服务需求导致后勤部门总被师生诟病，甚至因师生对学校职能分工不明确，把基建、保卫、网络等没有做到位的工作都默认为后勤职能，后勤部门既辛苦又是“背锅侠”。学校还要求后勤通过服务发挥育人功能，要求后勤部门及时处理各种急难险重问题，而这些都是有代价的，要有基本经济基础做支撑。

五是成本管理与控制要求极高。保障类业务要处理好服务标准与成本控制的关系，也要防止成为花钱的无底洞，造成明显浪费或者人员成本管控出现偏差；经营类业务要处理好后勤服务产品定价与成本之间的关系，经营时还要充分体现高校后勤经营的公益属性，保本微利运行是最好状态。尤以这个特点最为复杂、最难把控。

二、后勤服务产品定价的调整与成本的变化“不同步”

基于高校后勤部门提供的是私人产品或者准公共产品的现实，2020 年以来，新冠肺炎疫情导致后勤服务的保障属性进一步凸显。近年来以后勤自办为主的高校，后勤部门在学校处境十分尴尬，主要体现为：后勤部门提供的服务产品定价高时，师生不满意，认为后勤部门挣了不该挣的钱，有违高校后勤公益性属性，甚至认为有悖于高校“教书育人”办学宗旨；后勤服务产品定价低时，后勤部门会入不敷出，艰难维持，学校又认为后勤应该“自我造血”，不愿意往里面“赔钱”。市场原材料成本和人工成本随着国家经济形势和季节时令变化波动较为频繁，而高校后勤部门提供的后勤服务产品价格具有一定的稳定性，它不可能随着市场的价格波动随时调整，这就造成了产品定价和成本变化之间的“不同步”。按照市场经济的基本要求，后勤部门可以及时根据市场原材料价格和人工成本变化及时调整服务产品价格，但实际上这种调整存在较大的“时间差”，这个时间差往往至少在一个学期左右，因此后勤服务产品定价无法消除原材料价格变化，尤其是成本费用上涨带来的影响。当然，师生们普遍还认为，市场原材料价格和人工成本有涨也有跌，而后勤部门提供的服务和产品价格上涨幅度往往大于下降幅度，后勤部门应通过长周期核算、寻求替代产品、增加特色服务和高附加值产品来调剂和弥补一些亏损或者投入的不足。

比如，2019 年下半年的猪肉价格大幅上涨及带动的其他肉食价格上涨，2020 年上半年的食用大豆油价格的上涨，2020 年初至今的新冠肺炎疫情防控的额外支出、蔬菜涨价以及近年来人力成本的攀升，都对高校后勤工作产生了较大影响。后勤部门提供的服务产品价格调整严重滞后，要跟上成本和费用调整的节奏难度极大。围绕肉价上涨、疫情防控，各级教育行政部门反复要求“稳价保供”，而受疫情影响严重的高校后勤优质收入项目如接待餐厅、校内宾馆、会议培训等收入急剧下降，因买卖双方单一的“小数”交易特点进一步凸显，规模经济难以充分发挥，额外支出和成本费用明显上涨成为全国高校的普遍现象，使得这几年高校的后勤运行举步维艰。

还比如，西部一所高校的区间通勤车票价还维持着 20 年前的定价，而驾驶员人力成本 20 多年已翻了十多倍，油价翻番四五倍，还有维修成本的攀升等，使得这所高校后勤的车队每年亏损两三百万元，而且随着分校区学生人数的增加、周末和节假日单向空驶运行的情况进一步凸显，师生对发车频次要求的提高等必将进一步加剧其亏损。高校区间通勤车归属于公共产品，要让校车不亏损就应当调整票价或者及时进行补贴，但学校要求后勤部门要“算大账”，通过“此亏彼补”来调节，可是后勤部门的餐饮、物业、宾馆、公寓、商务、运输等都应是严格进行独立核算的不同业务，内部的互相调剂并不是长久之计，必将导致不同核算业务单元剩余索取权的享受不充分，必然导致出现新的不平衡，最终影响了盈利部门工作的积极性。

这种“不同步”是与高校维护校园安全稳定运行的职能紧密关联在一起的。一是因为学生是价格敏感群体，价格调整要十分慎重。在校大学生大部分没有固定收入，生活费用主要依赖家庭的供给。有著名大学的红烧肉，排骨、鸡蛋、馒头十几年无法调价，最后学校只能把每天都供应的红烧肉、排骨调整为隔天供应或者每周供应两次，即便如此仍难以支撑，迫于无奈再调整为每周供应一次，为了减少教职工的购买又改为只有周末供应。二是因为后勤部门还未实现全成本核算，使用国有资产具有无偿性。师生普遍认为，学校后勤工作使用的房屋大部分是无偿使用的，后勤部门提供的服务和产品就应该是低价位的。三是消费群体和服务产品的相对稳定性。高校虽然每年有新生入学、老生毕业，但是师生群体仍具有相对的稳定性，高校后勤部门提供的服务产品也相对稳定，师生对美好生活的追求又是无止境的，“众口难调”使得后勤部门应对

师生需求越来越力不从心。而师生到社会市场的消费具有不确定性和临时性，他们在社会市场消费时，对市场的服务品质和产品价格关注度就较小，导致其基本消费心理就是校内的服务经营就应该是低价。比如，有高校的部分食堂是自营的、部分食堂是社会团餐公司经营的，学生到自营食堂就餐既要追求低价还要追求好品质，而到社会餐饮企业就餐却默认为他们的高价本身就是合理的。因此导致自营食堂和社会餐饮公司的竞争不在一个层面，无法形成同频共振，学校各方的微词、师生的不满，后勤部门使尽浑身解数也常常不被认可。

三、师生对学校美好后勤服务产品需求及其成本期望与学校的经费投入“不匹配”

“兵马未动粮草先行”，高校后勤工作是学校正常运转的基础性工作，在相对封闭的校园是不可或缺的，学校进行必要的投入是办好后勤的重要保证，但对经济欠发达地区来说，地方政府针对学校后勤服务保障的专门性经费补助较少甚至基本落空，这就导致学校的后勤工作经费必须由学校自主承担。随着高校“立德树人”根本任务的全方位推进，管理育人、服务育人、环境育人要求进一步提高，师生对学校的硬环境和软环境都提出了更高要求。比如，公寓楼内需要浴室、需要专门的功能用房，开水器、洗衣机需要布置到各楼层专用房间内，不应该和水房同置一室；教学楼、实验楼、办公楼的卫生间需要洗手液、擦手纸巾、烘手器，室内要窗明几净、室外要环境优美等等，这些都需要经费投入，因此适度合理的经费投入本身就是高校后勤服务保障的经济基础。诚然，近年各高校通过 BOO或 BOT 等模式引入第三方投入弥补了学校投入的不足，但社会企业逐利性特点决定了其服务往往达不到合同要求，服务质量也经常被学生诟病。

（一）人员费用的不匹配

高校教职工的绩效工资往往是与学校事业发展相适应的，学校对学院行政人员和机关职能部门按照人员数量和职务职称、发展贡献情况等为基本依据核定绩效工资总量，但把后勤部门又划入自主经营单位，认为它挣的多就可以发的多、挣的少就应该发的少。而高校后勤人员大多在一线岗位，工作十分辛苦、寒暑假也得不到正常休息、大部分工人身份的职工绩效待遇基础也较低。如果学校人事、财务部门对后勤部门事业编制人员的经费保证不到位或者成本构成及核算不准确，那么谈后勤的利润或者结余，或者挣钱养职工就是十分偏颇的，处理不好可能还会成为学校不稳定不和谐的因素。同时，随着全面依法治国的推进，高校后勤聘用制员工对“同工同酬”、加班费和社保的要求也越来越强烈，因此平衡后勤部门事业编制员工与聘用制员工绩效待遇应成为学校和后勤部门首要考虑的头等大事。

（二）服务标准与投入资金的不匹配

高标准的服务需要高标准的投入。学校各方和师生往往要求后勤部门要有一流的服务标准、提供一流的后勤服务产品，但如果学校投入没跟上，高标准的服务必然就是一句空话。当然，高标准投入不一定能换来高标准的后勤服务产品，这就是后勤管理者应该承担的责任。

要为师生提供一流的服务，就需要服务人员素质是一流的，符合高校管理育人服务育人的高素质员工队伍也要较高的人员经费投入做支撑。传统观念中认为后勤部门就是劳动密集型行业的时代已经成为过去。不难想象，要使学校的供电、水暖、消防、电梯、工程、绿化、餐饮等服务是一流的，必须有一支懂得相关业务的技术人员做支撑。即使是完全购买社会服务，也需要内行来做引导和监督，否则必然是外行监督内行，甚至变成完全的卖方市场。这也是近年来各高校后勤部门用工成本逐年攀升的重要原因之一。

（三）考核要求与投入资金的不匹配

高校对中层单位的考核已经成为办学的指挥棒，考核要求也在逐步提高。大部分高校对后勤部门的考核虽然以满意度为核心要素，但是高满意度必须是高质量的服务，高质量的服务应该有与之对应的投入做保证。高校后勤工作可以“挤水分”，甚至敲干榨净，但是要考虑发展的可持续，不能让他们“巧妇难为无锅之炊”，防止用当前的低水平维护和投入换取了未来高投入和高运行成本，后勤工作功夫重在平时，重视日常维护、保养和管理应是对后勤管理者的基本素养要求。

四、高校后勤工作高质量发展要处理好的几个关系

高校各项工作已步入新的发展阶段，特别是近年来高校在党的领导、立德树人、党委领导下的校长负责制、意识形态等方面都取得显著进展，有效保证和推动了高校人才培养、科学研究、服务社会等工作，这些成绩的取得得益于高校党委坚持遵循习近平新时代中国特色社会主义思想的指导地位不动摇，也得益于全校师生员工的共同努力奋斗。在这个过程中，高校的后勤部门必须为高质量的办学提供全面有力的支撑和保障，就是要成为稳定的大后方，高校后勤部门和广大后勤工作者绝不能也不愿掉队，高校后勤工作如何实现高质量发展，已经成为后勤管理者重视的重要课题。

“同步”“匹配”都是相对的，不同步、不匹配才是绝对的。只有充分认识了这一点，正确处理好与后勤高质量发展紧密相关的后勤服务公益性、经济性、周期性、可持续性等关系，充分考虑物价指数、当地收入及消费水平、历年费用、行业标准、师生承受能力以及学校办学目标和当前面临的主要矛盾等，尽力做到后勤服务产品价格调整与成本的同步、师生需求与学校投入的匹配，既遵循市场经济规律，又能切实发挥后勤工作育人功能，这样才能较好保证后勤事业行稳致远。

（一）要处理好当前与长远的关系

“不谋万世者，不足以谋一时”。后勤部门应努力做到允许某一阶段成本的合理高位，但全年基本平衡，这样就能实现全年成本可管可控，遵循了价值规律要求。后勤服务产品价格按照年度来对应原材料成本和人力资源成本，因此后勤服务产品定价要具有一定的预见性，要做到预期可控。

（二）要处理好局部与整体的关系

管理工作要“既见树木，又见森林”。对于一体化运行的大后勤部门更是如此，要尽力实现整个后勤部门的可持续发展。既要允许不同业务部门有差异，还要搞好不同业务部门之间的目标和绩效平衡。要充分考虑实际贡献和业务差别，结合资源禀赋、工作难度、工作强度、安全要求、实际贡献、基础现状、发展增量、师生反映等考量部门实际贡献。这一点也充分体现了一体化运行大后勤部门的工作复杂性，对后勤部门行政负责人能力素养要求比较高。

（三）要处理好经济效益与社会效益的关系

教育是一项公益性事业，这就决定了高校后勤部门必须具有很强的公益属性。当社会效益与经济效益发生冲突时，学校后勤部门必然要把社会效益放在首位。高校后勤工作做得好，可以在吸引优秀生源、增强校友情怀方面显示很好的间接效应。学校和后勤部门要防止为了短期利益而损害学校办学声誉，因为片面追求经济效益和员工待遇导致与师生对立，要强化后勤部门服务产品的育人功能，后勤工作者要从育人的角度考量自身服务工作和岗位责任。及时向学生告知服务产品和成本状况，让学生消费的清楚、购买的明白。同时要正确应对学生的个性化要求甚至苛刻要求，积极优化调整服务产品，通过提供的服务产品来教育人、引导人。

（四）要处理好稳定与发展的关系

稳定是发展的前提和保证，发展是解决一切问题的关键。高校后勤部门要充分认识短期的亏损或者利益的损失是为了维护校园的稳定，但也要防止用长期的亏损来交换临时的稳定，造成后勤发展的不可持续。要处理好维护当前的稳定是为了未来发展得更好，更好的发展才能保持长期的稳定之间的关系。

（五）要处理好价格与价值之间的关系

价值规律是市场经济的基本规律，等价交换是其必然要求。对后勤部门而言，当校内服务产品价格水平长期低于其实际价值或市场化条件下的价格水平时，无疑违背了价值的基本规律，使得优质得不到优价，价格这一经济手段没有在调节服务质量中发挥杠杆作用。使得后勤部门也不能走出低质低价的循环，进而无法保障师生多元化的需求。因此，高校必须保证服务产品价格与服务产品价值、服务质量标准与支付标准的一致性。

（六）要处理好引进服务与自营的关系

服务经营引进和自营并存的高校后勤部门，后勤业务部门要充分认识双方的互补性和对自营业务提升的“鲶鱼效应”，也要考虑到社会企业逐利性这一本质特点。对社会企业要规范管理，建立起规范严肃的引进和退出机制，要允许双方良性竞争，做到和谐共生。在这方面还要充分认识同类服务产品的社会市场价格与学校提供的服务产品价格的对应关系，对价格进行必要的管控和监督。以餐饮企业为例，社会企业进入高校应该是薄利多销，要结合管理成本、装修成本、水电费用等综合核定其产品价格。社会企业在高校也需要生存，如果成本上涨，后勤部门不允许产品价格上调，其必然偷工减料、以次充好、甚至挂羊头卖狗肉；成本下降，如果后勤产品价格没有及时下调，必然是谋了暴利，公益属性受到质疑。

（七）要充分认识服务经营类业务与保障类业务的关系

高校后勤部门要牢固树立大学的服务经营业务也有保障属性的意识，高校的食堂、公寓、运输、超市保障了学生的吃住行用，但服务经营业务要讲成本，做到成本可管可控可持续、利润合理合规能发展、保障到位师生能满意。对于后勤的纯保障性业务，比如水电暖、维修、绿化、保洁等业务要讲节约，树牢“当用则用、当省则省”的理念。该省的钱，一毛不拔，比如通过基建项目尾料回收、维修拆除废旧变废为宝节约维修成本；该用的钱毫不吝惜，比如通过及时、小范围修补维护防止大面积或者严重损坏，尽力通过花小钱省大钱。

（八）处理好满意度与成本费用可控的关系

高校对后勤部门的考核往往以满意度为核心要素，但是要防止为了提升满意度，花钱无度、成本不可控的情况。特别是未进行独立法人登记的后勤部门，每一笔钱都是学校的。虽然大部分高校的后勤部门有作为独立核算单位的二级财务，但是收入支出还均在学校，财务管理责任也在学校。熟悉后勤的高校管理者，不可能给后勤部门足够的经费让其使用，而是要求后勤部门既要节约成本还要扩大营收增强自我造血功能和自我发展能力，但是因为学校后勤业务有其特殊性，当后勤部门无法运行的时候，学校也会通过准确的成本核算予以合理补贴。

五、建立后勤服务产品价格调整与成本趋于“同步”的运行机制

高校后勤服务产品应遵循市场经济的基本要求，逐步建立起服务产品价格调整与成本费用同步的工作机制，时间和幅度要呈线性并有较强的关联性。当完全建立起这种价格调整的机制后，师生在学校购买后勤服务产品时，也就对社会经济发展有了比较充分的了解，后勤部门也较好承担起了培养师生市场经济意识的责任。建立起这种“同步”调整的机制需要大的社会环境和高校行政管理部门、行业协会来共同推动，在未得到社会各方面完全认可之前，可以采取以下措施来实现“同步”机制。

（一）建立起较长周期成本核算机制

高校后勤服务价格的相对稳定性，决定了高校后勤部门的运行成本应当是大范围、长周期的平衡。高校后勤部门必须按一定周期和实际工作开展成本核算工作，做到心中有数。当成本低位运行时，有效积累利润或者形成结余，这样就可以在成本高位运行时，推迟服务产品价格上涨的时间，即体现出一定时期内的同步性。

（二）建立后勤服务产品价格定期调整机制并强化收支项目的及时性、准确性

价格调整要有时间提前量。完全同类的服务产品的价格调整，尤其是价格上涨，应按学期进行，学期中间调整后勤服务产品价格要格外慎重。同时，高校后勤部门要按照政府会计制度改革要求，严格执行权责发生制，确保收支真实准确及时，严格防止收入得到了及时确认、支出确认严重滞后的情况。

（三）建立后勤部门事业编制职工与学校其他职工待遇同步调整的机制

高校应对后勤事业编制人员实行与学校同类人员同等待遇，对事业编制职工工资、绩效应按照全校同类人员标准单独核算打包划拨，或者准确计入成本核算范围，为校园的和谐稳定兜底。否则，仅仅通过激励节约、扩大营收来弥补学校投入不到位，可持续性较差。

（四）建立价格调整听证制度

与师生利益密切相关或师生高度关注的服务产品价格，应参考现行的政府价格听证制度与实践情况，建立后勤服务产品价格调整听证制度。设计规范的听证程序、代表遴选、信息公布、监督制约、意见反馈机制等，增强后勤服务产品价格的公开性和透明度。同时，后勤部门要对调整价格的服务产品以一定时期市场原材料和人工成本的变动做基础，完善价格调整方案取信于师生。

（五）建立特殊时期、特殊产品的成本补偿机制

要科学认可后勤服务产品定价与原材料成本和人力成本调整的时间差，如果消费物价指数明显上涨，但上级主管部门明确要求保供稳价或严禁后勤服务产品涨价，那么要合理确认因此而产生的成本差额，科学确认及时补贴。如果因特殊产品，如面向贫困学生的套餐或者类似于公共产品的区间校车票价、洗澡票价、学生开水价等，要严格核算及时补贴。同时，合理认可后勤服务产品价格调整滞后造成的损失。

六、建立与师生需求相“匹配”的后勤投入机制 

高校后勤部门如何满足师生对美好后勤的需要，对后勤工作者来水说是一份沉甸甸的答卷，做好后勤服务工作是后勤部门的重要使命。提供美好的后勤服务产品，既需要学生具备与之相适应的购买能力，也需要与之能匹配的学校投入，后勤部门还要加强成本核算和内部控制管理。

（一）建立按后勤服务产品的品质、质量与投入相匹配的核算和投入机制 学校应当根据发展阶段、学校经济状况和师生的期盼，进一步明确不同后勤业务服务产品的品质、质量或标准要求，并建立与之相对应的成本核算机制和投入机制，确保后勤服务产品与成本相契合，后勤服务标准与投入相一致。

（二）建立后勤设施条件改善与学校发展、师生需求能匹配的投入机制 大学的住宿状况、食堂情况、洗浴情况、教学楼图书馆便利情况、运动场馆等设施设备条件已经成为高中毕业学生填报高考志愿关注搜索的主要信息，学校提供的设施设备情况已经成为在校大学生吐槽、学生间和学校间“攀比”的重要话题。有高校后勤管理专家曾提出，“不难想象一所大学所有食堂委托社会团餐企业提供，学生读大学几年连学校自办食堂的饭都没吃过，它的学生怎么会对母校有感情？”因此，“以学生为主体”，关注学生期盼，积极改善学生的学习生活条件，建立生活设施条件改善与学校发展阶段相匹配的投入机制，满足学生对美好生活的向往，也是办学者考虑的重要问题。

（三）严格不同后勤业务类型的内部统筹机制

基于一体化运行的大后勤部门业务属性庞杂、差异性大的特征，后勤管理者应增强不同业务部门之间的统筹。对具有较强资源属性特征的经营性部门，如接待宾馆、校内经营房屋、会议场馆等严格考核其纯利润情况，盈利的主要部分要纳入后勤部门统筹；对纯经营性部门，如餐饮、运输、文创产品、超市等严格考核其经营趋势、盈利情况和师生满意度，结余情况应用于自身事业发展和扩大经营规模；对学校购买服务的成本控制性部门，比如物业、公寓部门等应严格考核其成本节约情况，根据结余情况与服务标准达标情况考核其绩效，结余的主要部分应纳入后勤部门统筹；对纯管理的后勤机关部门，应在后勤宏观层面考核其绩效，严格定岗定编、积极减员增效，绩效状况与一线服务经营绩效紧密挂钩。

（四）严格服务产品品质达标的绩效考核

高校对后勤部门工作的考核，应该按照服务标准达标情况进行考核问效。经营性业务应该严格审核产品品质、定价与成本的契合度，确保质价相符，既要防止出现严重亏损情况，也要严格控制高额利润情况；保障性业务应严格按照学校规定的服务标准进行考核，服务产品达标的，及时支付服务经费。对各类业务中节约的部分，应当合理体现节约绩效奖励；超支的要分析具体原因并进行审核，及时合理解决；浪费的要从严加倍扣除绩效。

（五）严格后勤部门的内部控制管理

物资、日常消耗材料及服务性支出是后勤领域除人工成本外的最大支出，强化后勤部门物资、日常消耗材料和购买服务的内部控制管理，能够有效降低运行成本。后勤部门必须针对上述领域，重点从预算管理、采购与验收管理、资产管理、合同管理、库存管理等关键环节加强内控制度的建设与执行，实现后勤各类物资、日常消耗材料及服务管理规范、合理使用，确保后勤高质量发展。

七、结束语    

一流大学必须有一流后勤，一流后勤要有先进的管理运行机制，后勤服务产品价格应是后勤改革把握的核心内容。新时代高校师生对美好后勤服务的需求多元多样多变，但高校后勤部门提供的服务仍表现为不平衡不充分不适应，高校后勤改革应该紧密围绕师生对美好后勤的需要，明确后勤服务产品价格的形成机制，建立起与市场经济要求相一致，并符合教育发展规律的后勤市场运行环境，科学有效处理好学校后勤部门与学校的经济关系，积极发挥后勤工作服务育人职责，只有这样，才能促进后勤事业高质量可持续发展。  

参考文献

[1]杨自杰.基于公共产品理论的高校后勤社会化改革分析 [J].高校后勤研究,2013（04）:26-27.

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[作者单位：兰州大学]